| Según
Peter Drucker, experto en gestión
empresarial, no hay nada peor que hacer bien lo
incorrecto. ¿Pero porqué sucede esto?
Porque las personas no comprenden muy bien el plan
de su compañía, no tienen una visibilidad
que les permita saber como se está desempeñando
su negocio, porque no se les responsabiliza por
su parte en la estrategia, o no se puede confiar
en la información que ellos manejan para
tomar decisiones acertadas.
La administración del desempeño
corporativo (Corporate Performance Management
- CPM) resuelve estos problemas alineando la estrategia
con la ejecución, a lo largo y ancho de
la organización.
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CPM depende de tres capacidades
inter-relacionadas: Planificación con el
fin de conducir el desempeño corporativo
, Monitoreo para monitorear el desempeño
vs el Plan y Reporting para entender en detalle
los desvios del desempeño.
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| Las organizaciones
de alto desempeño poseen este enfoque
CPM en común: |
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Articulan su estrategia
dentro de un plan. |
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Monitorean sistemáticamente
el desempeño del plan, descubriendo
que está funcionando adecuadamente,
y que no funciona. |
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Comparten ampliamente
la información obtenida y ajustan
los planes de acuerdo con estos conocimientos.
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El ciclo de alineación
y conexión se inicia nuevamente.
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| Elimine problemas
como: |
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La planificación
y la consolidación son inflexibles
y llevan mucho tiempo-los resultados
no merecen la pena el esfuerzo. |
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La planificación
y la consolidación quedan reservadas
al departamento financiero y no conciernen
de manera efectiva a la empresa, que
se siente menos implicada. |
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Los objetivos de rendimiento
son intenciones optimistas en lugar
de previsiones predecibles, creando
problemas con el mercado y los accionistas.
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| Elimine problemas
como: |
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No puede comunicar ni
distribuir responsabilidades para su
estrategia tan eficazmente como desearía.
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Es difícil para
los trabajadores identifiquen dónde
se necesita más acción.
Por ejemplo, la rentabilidad del cliente
es el objetivo central, pero sus métricas
se basan en los beneficios totales.
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Está basando sus
métricas de rendimiento en aquello
que puede medirse, en lugar de en los
objetivos a conseguir marcados por su
estrategia. |
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| Elimine problemas
como: |
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No puede tomar las mejores
decisiones para mejorar el rendimiento
porque no entiende los resultados que
subyacen tras el por qué. |
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Las reuniones se atascan
en múltiples versiones e interpretaciones
de los datos reales. |
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Los informes llegan demasiado
tarde para tomar alguna medida; incluyen
demasiados datos y no ofrecen suficiente
información; cuentan historias
inconsistentes sobre su negocio. Se
hace casi imposible analizar el rendimiento
en base a los indicadores de negocio
clave. |
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